近年来，OKR 逐渐成为受国内多数公司及组织欢迎的管理方法 。今天我们就来了解下，什么是 OKR 工作法。
一、什么是 OKR
OKR 是 Objective & Key Results 的缩写，翻译成中文是“目标与关键结果”，从本质上来说，OKR 是一个目标管理工具：
- Objective 是目标，要解决的问题是“我们想要完成什么/我们想要达成什么结果”
- Key Results 是关键结果，要解决的问题是“我怎么知道自己是否达成了目标”，关键结果的重点在于，它是一系列服务于目标的可以被衡量的指标
OKR 受欢迎的原因是，它的作用并不是对员工进行绩效考核，而是让组织上下对齐，朝着同一个目标进行努力，激发团队斗志，同时帮助组织进行更好地沟通与创新。
二、OKR 的发展历程
现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）1954年在管理学经典《管理的实践》中提出了“目标管理”（即 MBO，Management by Objectives）的概念来解决这样的问题：“随着企业发展和技术变革，员工数量急剧增加的情况下，管理者很有可能会依据员工个人的专业技能水平而不是员工对企业所做出的的实际贡献，来评估绩效。长期发展下去，企业中的员工对个人成就的关注将会与企业自身的目标相去甚远。”
他在书中介绍到：“从企业老板到工厂领班或者高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，而这些目标应该源于企业的整体目标。”但是在推广实践中，却很少有企业真的从 MBO 中获益。其中的核心原因是，德鲁克的初衷在于企业上下共同参与目标管理，在企业的实践中却变成了自上而下的强制目标分配。
尽管如此，还是有一个人看到了 MBO 背后的巨大价值，他就是安迪·格鲁夫（Andy Grove）。格鲁夫基于 MBO 的理念，并结合自己在英特尔（Intel）多年的管理经验，对 MBO 做了调整，最终搭建起了我们今天所熟悉的 OKR 目标管理框架。
在格鲁夫的理念中，目标管理的核心在于“我的目的是什么”以及“我怎么确保我达成目的”，而这正是 OKR 模型中的目标（Objective）和关键结果（Key Results）。格鲁夫不仅限制了目标的个数，还建议更频繁的周期去制定 OKR，强调 OKR 是需要自上而下与自下而上两者相结合，这对 OKR 的成功落地起到了关键性作用。
尽管格鲁夫搭建起了 OKR 的理论与框架，但是真正让 OKR 大放异彩的却另有其人。1999年，约翰·杜尔（John Doerr）把 OKR 引入谷歌总部后，OKR 就成了谷歌内部的目标管理工具。可以说，谷歌在全球市场上的成功，OKR 功不可没。
三、OKR 能给组织带来什么
我们通常很好奇，使用 OKR 到底能为我们的组织带来哪些改变和提升？引用《这就是 OKR》作者约翰·杜尔的观点，OKR 对于组织来说有以下几大收益：
- 帮助组织将关注点聚焦到当下最重要的事情上
- 帮助团队应对变化，更好地跟踪和拿到结果
- 帮助团队提升沟通效率和协作效率
- 激发团队的潜能，挑战不可能
四、如何制定公司内部的 OKR
介绍了这么多理论，大家一定很关注如何在自己的公司或者组织中，更好地应用 OKR 管理模式。那么，接下来我们看看如何在公司内部实施 OKR 。
1.从上到下进行制定 OKR
公司主要的 OKR 一定是自上而下进行传递和分解的。所以在推行 OKR 的过程中，首先要想明白公司当下的目标是什么，然后每个部门思考如何设定自己的 OKR，以支撑公司的 OKR，个人 OKR 同理。
2.制定合理的目标（O）与关键结果（KR）
制定合理的目标（O）与关键结果（KR）至关重要，一个不切实际或含糊不清的目标往往会对团队的信心造成打击。那么，什么才是合理的 O 和 KR 呢？
好的 O（目标）往往要具备 3 个基础的条件：
- 目标对于当下的业务，必须是重要并且具体的
- 目标必须是能够以行动为导向的
- 目标对于团队是能起到鼓舞人心的作用的
具备上述 3 个基础条件的 O，对于团队来说往往更具有说服力和“使命感”，能够让团队全力以赴。
同理，KR 作为实现 O 的衡量方式，也需要满足 SMART 原则：
- 关键结果必须具体的，不能模棱两可
- 关键结果本身必须是能够被衡量的，且需要有明确的衡量标准
- 关键结果是具备实现性的，但同时对团队要有挑战性，不能是伸手即可达成的程度
- 关键结果必须要与实际工作有相关性
- 关键结果必须要有明确的完成时间
举一个例子：在今年的第四个季度，公司打算在内部推广 Tower 这个团队协作项目管理工具，那么可以这样进行制定：
O：2022 年 Q4，在公司内部成功推广上线 Tower
- KR1：研发部全员率先使用，11 月上旬输出 1 个优秀案例供全员学习
- KR2：至少 5 个团队将业务通过 Tower 进行在线化管理
- KR3：工具 NPS 达到 80%
此外，要对 O 和 KR 设置周期，关注截止时间，限制数量（一般 O 在 2-5 个，而每个 O 在 2-4 个 KR 较为合适），且设置 O 的优先级、权重、信心指数。
3.OKR 的共识和对齐
有了相应的 OKR 后，需要在团队内部进行对齐，达成共识，目的是：
- 确认下一级的 OKR 是否对上一级的 OKR 的实现起到了支持作用（比如个人对部门，部门对公司）
- 从不同的视角对 OKR 进行充分沟通和修改，确保大家理解一致，避免走偏
- 共识团队之间的协作需求和资源协调要求
4.OKR 的跟踪和复盘
在推行 OKR 期间，高管的支持格外重要。为员工们组织培训也是必不可少的，确保大家了解 OKR 的价值和使用方法；
在 OKR 的执行过程中，我们需要进行持续跟进，及时更新进展，发现可能存在的风险，并对已经存在的风险进行解决；
同时，在每个阶段结束后，需要对 OKR 进行复盘，对上一个周期中 OKR 的达成情况进行打分和总结，找到其中的亮点和不足，以便于下个周期的 OKR 更好地执行。
使用在线管理工具也可以帮助我们更好地进行 OKR 管理，Tower 团队协作管理工具，用简单方式打通业务全流程，通过 Tower 将目标在线化，共享目标信息，实时同步状态，让目标管理与团队协作更高效。如果您对 Tower 感兴趣的话，欢迎点击文章右上角的「免费试用」按钮，创建试用团队进行免费体验。
