项目管理小知识

相信项目经理对于项目风险这个词应该都不陌生，风险总是与不确定性联系在一起的。为了能够最好地达到项目的目标，需要进行项目风险管理。

《PMBOK指南》为我们介绍了项目风险的四要素，分别是：事件、原因、后果、可能性。即：风险是一个什么事件，由什么原因引起，发生后的后果是什么，发生的概率是多少。

在这四要素中，后果和可能性决定了风险敞口，风险敞口越大，风险就越严重。而项目风险管理就是围绕风险的事件，进行原因、后果和可能性分析，以便找到管理风险的最佳切入点，尽量降低和规避项目管理过程中的风险情况。

在项目风险管理中，我们经常会听到一个词：风险承受力，那么，风险承受力是什么呢？今天我们一起来了解~

风险承受力是指个人或组织能承受的最高风险程度，相比于风险偏好和风险临界值，风险承受力的值最高，如果超过这个值，就会面临破产。因此，无论在什么场景中，风险承受力都不能超过这个值。在项目风险管理中，项目经理要尤其关注风险承受力这个值是否被突破。

其实不只项目风险管理，在日常生活中，比如在投资、在购物时，我们也需要关注风险承受力，避免生活失控。

想要做好项目进度管理，需要做好项目进度计划的制定和项目进度计划的执行。而在做项目进度计划时，要先学会识别关键路径，它可以帮助我们明确项目工作重点。

 

关键路径是指在不考虑任何资源限制的情况下，从项目开始到项目结束过程中耗时最长的逻辑路径。在项目进度管理中可以理解为是项目中带有依赖关系的最长的一系列任务，决定项目最短工期就是关键路径的工期。关键路径上的任务是项目进度管理中要重点关注的任务，若延期，有可能导致整个项目延期。

 

一个项目的开始到结束有多条路径，但只有走完所有路径后项目才全部完成。把控好关键路径，重点关注关键路径上的工作，轻松做好项目进度管理！

在项目管理中，我们通常不仅是对单个项目进行管理，往往需要对很多个项目进行管理，这时，我们可以通过项目组合或项目集进行多项目管理，今天我们就来介绍两者的区别。

 

项目组合和项目集是什么

 

项目组合是为实现战略目标而被集中管理的一些项目，其中的项目构成是会变化的。各项目可能只是因为需要用到同一个资源而产生联系，因此需要定期对项目组合的构成进行审查和更新。

而项目集则是指内部联系更为紧密的一些项目，这些项目是相互关联的，需要被协调管理。比如只有协调开展“办公室装修”、“办公用品采购”、“办公设备置办”、“增加人员招聘”才能实现”扩大公司规模“这个更高的项目集目标。需要注意的是，项目集中的项目都有极高的关联性，其中任何一个项目失败，整个项目集就无法实现预期目标。

 

项目组合与项目集有什么不同

 

从项目之间的关系来看

 

项目组合中的各个项目之间不一定有内在联系，只是都要使用组织有限的资源，各项目有优先级排序；而项目集中的项目间肯定有内在联系，各项目平等，无优先级排序。

 

从管理目的来看

 

项目组合的重点是排列项目的优先顺序，以便进行资源分配；而项目集重点需要抓住各项目间的内在联系，以便获得更大的效益。

 

从结束时间来看

 

项目组合通常没有明确的结束时间，而项目集可能有，也可能没有明确的结束时间。

 

一般来讲，项目组合直接服务组织的战略目标，项目集是通过项目组合来间接地为组织的战略目标服务。但无论哪种，本质上都是对多个项目进行管理。

在项目进度管理中，掌握好关键链法可以有效防止项目延期。那么，什么是关键链法呢？

 

关键链法通常跟关键路径一起被大家讨论，关键路径是指在不考虑任何资源限制的情况下，从输入到输出过程中耗时最长的逻辑路径。在项目管理中可以理解为是项目中带有依赖关系的最长的一系列任务，关键路径的工期决定项目的最短工期。若关键路径上的任务被延迟，有可能导致整个项目延期。

而关键链则是在关键路径的基础上，把资源有限的情况考虑进去，将任务的预估工时缩短并预留影响进度的资源风险缓冲时间，来应对不确定性。关键链也被称为激进的资源约束型关键路径，是一种根据有限的资源来进行项目进度管理的方法。

 

掌握关键链法可以有效防止项目延期，让项目进度管理更轻松，快去应用起来吧~

项目管理和运营管理都是一个组织中必不可少的工作，经常会有人问两者有什么区别，今天 Tower 来为您解答。

 

项目和运营的区别

 

1. 从时间上看，项目是有临时性的，达成目标后结束项目；而运营是需要持续进行的，并不会因为目标的实现而结束
2. 从交付成果上看，项目是交付独有的项目成果；而运营是产出相同的成果，追求相似性
3. 从过程上看，项目是随着时间的推移具有渐进明细性的；而运营是一个反复的标准化流程

 

项目管理和运营管理有什么不同

 

• 项目管理是指正确地完成单个项目，项目管理者依据已有的经验和知识，在特定的框架阶段里，对项目内产生的所有工作做统一管理，对项目进行计划安排、协调管理、组织落实、控制变量，最后还需要对项目做整体评价
• 运营管理是确保持续且有效地使用项目或项目集所形成的生产或服务能力，是由负责提供服务的职能部门进行系统化的管理

 

项目管理和运营管理在实际工作中往往不是界限分明的，在运营中，也会把部分工作分解成项目去管理，无论哪种形式，本质都是为了实现组织的目标而服务。

工作绩效是评估工作执行情况的有效方式之一，但是工作绩效数据、信息和报告三者的区别是什么呢？今天来一一为您介绍：

 

工作绩效数据

 

是指在项目管理的执行过程中，实时收集和记录到的原始数据资料，用于真实和完整地记录项目的执行情况，是项目监控时可以用来和计划对比的实际数据。

 

工作绩效信息

 

是结合不同背景需求，对工作绩效数据进行加工整理后得到的，主要内容是实际执行情况与计划要求之间的偏差，对偏差程度和原因的分析，以及预测未来的情况。

 

工作绩效报告

 

是对工作绩效信息整理、汇编而得到的一份综合报告，用于发送给主要项目干系人，以便他们据此做出相关决定，采取相关行动。

 

也就是说，工作绩效数据主要回答是什么（What）；工作绩效信息是在工作绩效数据基础上加工得到，主要回答为什么会这样（Why）；工作绩效报告是在工作绩效信息基础上整理得到，主要回答应该怎么解决或预防（How）。

在项目管理中，对知识和信息的管理有利于资产的沉淀和复用，但是经常容易将知识管理和信息管理混淆，今天来介绍两者的区别：

• 知识管理：一般是人与人之间的联系，既包括显示知识，又包括隐性知识的分享。尤其是对隐性知识的管理，比如经验技巧的分享。
• 信息管理：一般是人与信息之间的联系，便于分享数据、信息等显性知识。比如：图书馆服务、项目管理信息系统等

最根本的区别在于，知识管理无法脱离人而存在，目标在于激励人员分享知识，使用现有知识并生成新知识；而信息管理可以依赖于工具和系统，脱离人而存在。

 

无论是知识管理还是信息管理，都是项目管理中重要的工作，项目经理需要重视这部分工作，也可以通过工具进行更高效的管理。Tower 团队协作管理工具，用简单方式打通业务全流程，通过 Tower 共享任务信息，进行团队知识沉淀，让知识管理与信息管理更高效。

PMO 是由于公司内项目化程度越来越高而进行设立的一个职能部门，全称是项目管理办公室。

 

常见的 PMO 类型

 

1. 支持型：无项目控制权利，仅对项目提供行政支持服务，比如工作流程和模板
2. 控制型：除了对项目提供行政支持外，还对项目有一定的控制权，比如要求遵守 PMO 的规定
3. 指令型：直接管理、控制、负责一些重要的项目，具有强管控权

 

PMO 的职能

 

项目化程度越高，PMO 的职能就越多。一般来讲，PMO 的职能有：

1. 制定标准化的项目管理方法论（比如方法、流程和制度）
2. 协调各项目的资源、工具等，为各项目提供支持
3. 为员工提供项目管理培训和指导
4. 对公司内部的项目管理软件进行维护

 

Tower 作为一款团队协作工具，可以为 PMO 提供项目管理平台，用简单方式打通业务全流程，让项目管理与团队协作更高效。如果您对 Tower 感兴趣的话，欢迎点击文章右上角的「免费试用」按钮，创建试用团队进行免费体验。

在《PMBOK 指南》中，将项目管理中的活动分成五大过程组，方便形成结构化的管理，这五个过程组分别为：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。

 

一、启动过程组

 

在这个阶段，需要授权项目经理，还要编制项目章程。其次，需要识别项目干系人，并通过项目启动会，与项目干系人做好充分的信息同步，确保对目标的理解一致，避免项目过程中出现偏差，造成无用功。

 

二、规划过程组

 

这是项目管理中重要的一个阶段，需要将启动过程组的愿景转化成具体行动。需要围绕项目目标，明确项目范围，分解任务，做好时间进度规划，制定出详细的项目计划，值得注意的一点是，整个规划并非固定不变，而是随着项目的推进过程逐渐细化的，具有渐进明细性。

 

三、执行过程组

 

有了具体的规划后，需要将规划的事项一一落地执行，这个阶段重在整合资源和沟通，确保能够按照规划进行，并且按时按质完成，确保项目目标的完成。

 

四、监控过程组

 

对项目各方面（进度、范围、质量等）进行监控，识别与项目计划的偏差，并根据实际情况，及时调整策略，更好地实现目标，在这个过程组中，要着重做好风险管理。

 

五、收尾过程组

 

在这个阶段，需要交付项目成果，进行项目验收，同时需要组织团队进行复盘总结，和对整个项目过程中的产物进行归档，这样才算正式结束一个项目。

 

五大过程组之间实际上是相互作用和循环的关系，而非单一的直线型关系。有一套成熟的项目管理方法论，需要基于实际场景，找到适合自己团队的最佳实践，将方法论与实践和工具结合，才能解决实际工作中的痛点。