《 PMBOK 指南》中指出，项目管理时项目执行组织会事业环境因素以及组织过程资产两方面对项目产生影响。
事业环境因素指影响项目开展，但团队无法进行控制的所有内外部环境因素。可能给项目带来消极影响，也可能带来积极的影响。
这些因素不可控、变化多样、无法回避且不可忽视，比如组织内部的制度环境、资源环境和文化环境等，以及组织外部的宏观环境、行业环境和物理环境等都是环境因素。
组织过程资产
组织过程资产包括来自所有项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。主要分为两大类：一是过程、政策和程序；二是组织知识库。
组织过程资产是从过去项目中累积起来的，能在未来产生效益的东西，是组织中最正宗的无形资产，比如：具体的人力资源政策、审批流程和程序、项目适用的工作模板等。
项目经理在项目管理过程中，对事业环境因素不可忽视，对组织过程资产要加以利用。
每个团队在工作过程中都会产生大量的文档资料，这些资料多且杂，是团队重要的资产，所以文档集中存储和在线管理对于团队协作来说是很有必要的。在线文档对于团队协作的意义主要在于以下三点：
在线文档能按照不同团队需求建立文件管理框架，实现团队文档的集中管理和知识沉淀，使数据价值最大化。大家可以同时在线，对文档进行编辑和协作，不再需要对其他同事发过来的文档进行修改后才能传给下一个人编辑了，另外在线文档能记录编辑的历史版本，文件的每次修改有迹可循，也能回滚到历史版本。
团队成员变动，如果资料都在本地电脑上，容易出现交接不完整导致资料丢失或机密文件外泄；将业务流转过程中所产生的文件存储在线文档里，不仅能规避成员变动带来的信息风险，还能打破信息孤岛，提高信息互通效率。
关键的业务资料通过在线文档管理，在出差或者临时有事需要查阅、修改资料的情况下，通过移动端或者临时设备都可以及时调出文档高效办公，不再受办公场地限制。
团队协作中，无论是日常的工作文件，还是项目执行过程中的资产，都需要沉淀并统一管理协同，所以团队在选择协同工具时也应当关注工具的在线文档能力。
在职场中正确提问对解决问题至关重要，提问可以让我们打破思维定势，整理思路，寻找问题的本质，更高效地解决问题。正确提问是职场人必备的能力之一，学会正确提问可以参考以下几点：
首先，在提问前要明确提问的目的，本次提问需要解决的问题是什么。将问题结构化能够更快定位问题的关键，可以参考“6W2H分析法“进行问题分析，以某个网页访问量下降的情况为例：
那么问题的关键是：基于前五点分析得到的信息，接下来应该怎么做？
正确提问的一个关键点是：学会封闭式提问，即带着解决方案提问。提问时要向被提问者同步目前问题的思考方向、解决办法，而非让对方直接告知问题的答案。可以将解决方法以提问的方式让被提问者选择，例如：针对访问量的下降原因，我做出以下几点分析，应对的方案有 A 和 B 两种，你觉得哪种方案会更好呢？你有更好的建议可以给到我吗？
在提问的过程中要注意简明扼要，抓住重点，尽可能用简短几句话概括，但前提是要同步清楚背景；同时也要把握好提问的时间，一般5～10分钟即可，不要耽误太长时间，以免影响被提问者后续的工作安排。提问时不要以盘问或反问的语气交流，尽量以请教的口吻提问。
提问结束后要学会自己做总结，整理好当前的思路，梳理问前问后的思维变化情况，根据被提问者给出的意见及自身想法思考：为什么要这样选择，是基于什么维度考虑的，下次遇到这样的情况应该怎么解决。
在工作中正确提问可以帮我们整理出自己的想法、了解对方的需求、弄清楚问题的本质，以便能更快解决问题，更加高效地推进工作进度。
如何判断一个项目是否正常进行，需要制定基准来对照，项目管理中的三大基准是：范围基准、成本基准和进度基准。
范围基准主要由三部分组成：批准过的范围说明书、WBS、 WBS 词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。目的在于：在项目管理过程中，我们只做项目边界内的工作！
二、成本基准
在项目管理中，制定预算是汇总所有活动的估算成本，而成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。同理，变更时需要通过正式的变更控制程序。
三、进度基准
进度基准是经过批准的进度模型，包含基准开始日期和结束日期，作为依据用来与实际结果比较。在监控过程中，将用实际开始与结束日期与批准的基准日期做比较，以确定是否存在偏差。
项目管理就是围绕着范围基准、成本基准和进度基准三个基准而进行，及时拉回偏差，确保项目可以按照预期进行。
经常有人问，项目管理中的 PM 和 PMO 到底指的是什么，今天就给大家答疑解惑。
PM 指的是项目经理，是一个项目的核心人员，项目经理通常要为项目的成功与否负责。从岗位要求上来说，项目经理需要对项目进行计划、组织、协调以及实施，要对项目的质量、进度、成本等方面进行管理，以确保项目能够达成目标。同时项目经理也需要拥有专业的项目管理能力，不仅要具备较高的沟通技巧和协调能力，也要了解不同领域的知识。
PMO 指的是项目管理办公室，不是一个角色，而是一个职能部门。主要的作用是通过项目管理知识体系，根据团队或者企业的业务特点，制定内部项目管理规范，将项目管理的过程标准化。除此之外，PMO 还要负责培养项目经理，并为项目经理和项目提供指导，确保项目能成功。
除了 PM 和 PMO，在职场中还经常听到一个词：PMP。但 PMP 并不是一个专门的工作岗位或者职能，而是由美国项目管理协会发起的，一个关于项目管理专业人士的资格认证。对于项目经理来说，考了 PMP 相当于您的项目管理能力得到了专业机构的认证，是 PM 的加分项。
项目生命周期是指项目从开始到完成所经历的阶段。项目的生命周期和行业、组织、项目开发方法都息息相关，每个项目都有起点和终点，但中间具体执行的工作及交付成果都和项目类型有关。
项目生命周期通常分为通用的四个阶段：项目启动、准备与规划、项目执行、项目结束（收尾）。
通常在项目启动阶段需要向客户/需求方明确需求，确认需要解决的具体问题。这个步骤对于项目来说至关重要，需求不明晰或者存在未确认的需求会导致项目执行时成本增加或者工期延长，甚至会影响交付的项目结果。
在准备与规划阶段需要针对需求提出具体的解决方案，制定好项目计划，重点关注项目中的风险、成本和进度，并估算好所需要的项目资源。
项目执行阶段是实施客户/需求方已经确认的解决方案。执行阶段要根据项目计划将任务拆解到个人，负责人要及时沟通与同步项目进度和项目资源的使用情况，要确保项目的完成进度以及交付质量没有偏差。
项目结束（收尾）阶段需要对客户/需求方进行项目成果的交付，并确认客户是否已经成功验收（可以通过评审的方式进行）。除此之外，还需要对项目进行复盘与总结，整理项目的产出成果，必要时还需要做好项目归档，未来有类似项目可以作为参考。
需要注意的是，并不是每一个项目都会严格地经历项目生命周期的四个阶段，具体情况要根据项目的实际需求来确定，但无论什么类型的项目，项目生命周期的四个阶段都能为项目提供基本框架，以此保证项目能够稳中有序地进行下去。
想要对项目管理有更深入的了解的话，我们需要知道项目的五大特点。
其实项目的定义里已经明示了项目的临时性、独特性和成果导向性，另外两个定义里没有包含到的特点则是：普遍性和渐进明细性。
项目可以基于不同的目的进行，比如市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等。但如今项目早已超出了传统的工程项目的范畴，而是几乎无处不在。例如，组织机构改革，甚至举办婚礼、考证书等，都可以作为项目管理起来。一项工作是不是项目，不取决于该工作本身，而取决于做该工作的人的需要。
不存在两个完全一样的项目，只要是项目，多多少少会在某些方面与以前的项目有所区别，因此每个项目都是独特的。
项目的渐进明细性是指项目应该随着时间的推移，在项目推进过程中分步骤进行，逐渐细化。
四、成果导向性
从定义来看，项目所要创造的产品、服务或成果，可以统称为“可交付成果”。换言之，可交付成果可以是有形的产品（比如一栋大厦）、可以是无形的服务（比如一场演出），也可以是其他不能被归为产品或服务的各种成果，如培训项目所形成的员工知识水平的提高等。
这是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间，任何具有明确开始和结束时间的工作都是临时的，十年、二十年甚至三十年，都是临时性，不会无限期地延续下去。
以上就是关于项目五大特点的介绍啦，熟悉项目五大特点，项目管理更加得心应手！
疫情当下，团队如何实现高效协作是每个企业重点关注的问题，团队协作能力自然也成为了职场必备的能力之一，那么从个人维度我们如何更好地与团队协作呢，一起来看看吧：
在日常团队协作中，任务的最终执行者是人，进行团队协作首先需要明确自己在工作中担任的角色，不同角色有不同的工作内容，对齐的工作目标自然也不同。清晰自己的角色和目标后能更快定位任务内容的核心，实现任务的拆解，更高效地完成自己的部分。
沟通是团队协作的核心，工作不是个人战斗，和团队其他成员保持信息的同步是必要的。团队成员之间可以互相了解工作进度、项目状态，遇到问题时要及时沟通，共同协商找出解决方案，高效的沟通能够更好推动项目，提高工作效率。需要注意的是，在与他人沟通时，要正确传递信息，避免大家理解有偏差。
团队协作还需要树立团队意识，处理问题时要从全局出发，考虑团队的整体利益。此外也需要不断增强自身的能力：如工具操作能力、逻辑思考能力、表达沟通能力等。
团队协作的本质是合作共赢，从个人维度应该思考自己能在团队中做什么，尽量保持与团队成员的步调一致，最终实现以高效率的工作方式达成共同的目标。
相信项目经理对于项目风险这个词应该都不陌生，风险总是与不确定性联系在一起的。为了能够最好地达到项目的目标，需要进行项目风险管理。
《PMBOK指南》为我们介绍了项目风险的四要素，分别是：事件、原因、后果、可能性。即：风险是一个什么事件，由什么原因引起，发生后的后果是什么，发生的概率是多少。
在这四要素中，后果和可能性决定了风险敞口，风险敞口越大，风险就越严重。而项目风险管理就是围绕风险的事件，进行原因、后果和可能性分析，以便找到管理风险的最佳切入点，尽量降低和规避项目管理过程中的风险情况。
在项目风险管理中，我们经常会听到一个词：风险承受力，那么，风险承受力是什么呢？今天我们一起来了解~
风险承受力是指个人或组织能承受的最高风险程度，相比于风险偏好和风险临界值，风险承受力的值最高，如果超过这个值，就会面临破产。因此，无论在什么场景中，风险承受力都不能超过这个值。在项目风险管理中，项目经理要尤其关注风险承受力这个值是否被突破。
其实不只项目风险管理，在日常生活中，比如在投资、在购物时，我们也需要关注风险承受力，避免生活失控。